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Wer gewinnt die digitale Transformation?

Change Management, Digitalsierung, Transformation
Gewinner zeichnen sich durch ein tiefes Verständnis für den Kunden aus. Sie besitzen die Fähigkeit zum Neudenken ihres Geschäftsmodells.

Der deutsche Einzelhandel befindet sich im radikalen Umbruch. Stationäre Händler kämpfen mit rückläufigen Kundenfrequenzen, sinkenden Flächenproduktivitäten und dem stetig wachsenden Online-Handel.

Den „verborgenen Champions“ gelingt es, alle ihre Aktivitäten am Kunden auszurichten und sich laufend nachzujustieren. Dabei heben sie Ertragspotentiale entlang der Customer-Journey auch durch den Einsatz digitaler Strategien. Nicht zwangsläufig müssen Online-Händler oder Plattformen die alleinigen Gewinner sein.

Verlieren werden hingegen solche Handelsunternehmen, deren Geschäftsmodelle in den vergangenen Jahren nahezu unverändert geblieben sind. Sie können sich nicht von stationären Zwängen lösen und sehen Digitalisierung fälschlicherweise als inkrementelle Veränderung. Die Voraussetzungen für das Neudenken ihres Geschäftsmodells fehlen.

Die 6 Disziplinen der Gewinner im Handel

Auf dem Weg in den Handel von Morgen sind einige Hürden zu nehmen. Am Anfang steht das tiefe Verstehen der Kunden.

Eine nachhaltige „Digitale Transformation“ benötigt dann die Erzeugung dauerhafter Veränderungsbereitschaft in der Organisation sowie den Aufbau digitaler Kenntnisse und Fähigkeiten. Vor diesen Herausforderungen stehen alle Händler: der rein stationäre Einzelhandel, der Hybrid-Händler und der reine Online-Händler.

Dabei ist das vorrangige Ziel, mit Kundenfokussierung und Hinterfragen des eigenen Geschäftsmodells den geeigneten „Grad der Digitalisierung“ für die Unternehmung festzulegen. Dieser ist für jedes Handelsunternehmen individuell ausgeprägt, da er sich an der eigenen Positionierung und am Kundenverhalten der jeweiligen Zielgruppe(n) ausrichtet.

1. Kundenzentrierung

Kunden mit ihren sich ändernden Erwartungen und Bedürfnissen verstehen und das Geschäftsmodell darauf überprüfen

  • Welchen Nutzen bzw. Wert schaffen Sie für den Kunden durch Ihr Betriebstypen- und Sortimentskonzept?
  • Welche stationären und digitalen Kontaktpunkte sind für Ihre Kunden bedeutsam?

2. Geschäftsmodell

Veränderungen der Rahmenbedingungen aufmerksam verfolgen. Kundennutzen des Geschäftsmodells ständig hinterfragen und mögliche Neuausrichtungen frei von aktuell bestehenden Zwängen neu denken

  • Verbinden sich im Geschäftsmodell stationäre und digitale Maßnahmen und dienen Sie der Markenbildung Ihres Konzepts?
  • Erfordert Ihre Gesamtstrategie zwangsläufig die derzeit bestehenden stationären Verkaufsflächen und das Filialnetz?
  • Welchen Beitrag leistet ein Omni-Channel Konzept für Geschäftsmodell und Ertragsmechanik – oder erzeugt es zu hohe Komplexität?

3. Prozesse und Organisation

Aufgaben der Logistik, Sortimentsmanagement und Marketing in Wertketten strukturieren, alle Online- und Offline Aktivitäten verzahnen

  • Sind Organisation und Prozesse auf den Kunden und sein Einkaufserlebnis ausgerichtet und spiegeln sie das gewählte Geschäftsmodell wider?
  • Synchronisieren Sie in Sortimentsmanagement, Einkauf, Logistik und Marketing den stationären wie auch den digitalen Teil Ihres Geschäftsmodells?
  • Vermeiden Sie in der Organisation Systembrüche, Ressortegoismen und Silodenken?

4. Aktivitäten und Instrumente

Personalisierte Angebote im physischen und digitalen Raum schaffen, Erlebnishandel neu definieren und eine einzigartige Kundenerfahrung schaffen

  • Nutzen Sie als rein stationärer Händler die Möglichkeiten der „digitalen Verlängerung“ und kombinieren Sie darüber Personalisierung mit POS-Erlebnis?
  • Werden den Abteilungen unterstützende digitale Instrumente zur Effizienzsteigerung an die Hand gegeben?

5. Technologie – Daten – Analyse

Möglichkeiten zur Datensammlung konsequent nutzen und diese über Kanäle hinweg miteinander verknüpfen. Analyse-Tools und -Skills aufbauen, Kennzahlensysteme neu definieren

  • Werden umfassende und kanalübergreifende Datenmodelle aufgebaut, bereitgestellt und in den Fachabteilungen genutzt, um systematisch Customer-Experience und Kundenmanagement zu verbessern?
  • Sind Kennzahlensysteme der Vergangenheit an neue Gegebenheiten angepasst worden und messen sie die Performance des aktuellen Geschäftsmodells?

6. Führung – Kultur – Fähigkeiten

Eine Veränderungskultur und ein konsistentes Führungsmodell aufbauen, neue, digitale Fähigkeiten und Know-how fördern

  • Begünstigt die Organisation die Fähigkeit zur Digitalisierung – z.B. durch flache Hierarchie, schnelle Entscheidungsfindung oder Skill-Management?
  • Verfügen Teams im Unternehmen über eine Veränderungs- und „Testkultur“, um permanent an verbesserter Kundenansprache, Sortimentsfindung und Gestaltung von Abläufen zu arbeiten?

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